Intérêt de la Formation et/ou Certification des administrateurs

Longtemps, devenir administrateur a principalement reposé sur l’expérience professionnelle, la connaissance d’un secteur, la réputation ou la capacité à apporter un réseau. Ces qualités restent évidemment déterminantes. Mais elles ne suffisent plus.

La fonction d’administrateur s’est considérablement complexifiée. Responsabilités accrues, multiplication des risques, transformations technologiques, nouvelles exigences réglementaires, montée des enjeux ESG, cybersécurité, intelligence artificielle, tensions géopolitiques : siéger dans un conseil d’administration suppose désormais de maîtriser un corpus de connaissances de plus en plus large, mais aussi de savoir les mobiliser dans un contexte de décision collective.

Dans ce nouvel environnement, la formation — et, dans certains cas, la certification — n’est plus seulement un complément utile au parcours d’un administrateur. Elle devient l’un des instruments de la professionnalisation de la gouvernance.

L’expérience ne dispense pas de se former

Un dirigeant expérimenté peut apporter énormément à un conseil d’administration sans avoir jamais suivi de formation spécifique à la gouvernance.

Mais être un excellent dirigeant ne signifie pas automatiquement être un excellent administrateur. Les deux fonctions sont différentes.

Le dirigeant agit, décide, exécute et mobilise une organisation. L’administrateur questionne, challenge, éclaire les choix, contrôle certains risques, contribue aux orientations stratégiques et s’assure que les conditions d’une bonne gouvernance sont réunies.

Cette différence de posture est essentielle. Un administrateur doit notamment comprendre le fonctionnement et les responsabilités du conseil, savoir lire et questionner une information financière, apprécier une stratégie sans se substituer à l’exécutif, identifier les principaux risques, comprendre les mécanismes de gouvernance, exercer son devoir de vigilance et savoir poser les questions que personne d’autre ne pose.

Cela s’apprend. La formation n’a donc pas vocation à remplacer l’expérience. Elle permet de transformer l’expérience en compétence de gouvernance.

Un environnement de plus en plus complexe

La professionnalisation des conseils répond également à une réalité très simple : la matière sur laquelle les administrateurs doivent aujourd’hui se prononcer s’est considérablement élargie.

Il y a encore quelques années, un conseil pouvait principalement concentrer son attention sur la stratégie, les résultats financiers, les investissements, les dirigeants et les grandes opérations structurantes.

Ces sujets restent centraux. Mais ils coexistent désormais avec de nouvelles questions :

• Quel niveau de risque cyber l’entreprise peut-elle accepter ?
• Comment le conseil doit-il superviser le déploiement de l’intelligence artificielle ?
• Quels sont les impacts géopolitiques susceptibles d’affecter la stratégie ou les chaînes d’approvisionnement ?
• Les compétences dont l'entreprise dispose aujourd'hui seront-elles encore adaptées dans cinq ans ?
• Quels risques ESG sont réellement stratégiques ?
• Le conseil maîtrise-t-il suffisamment les enjeux de conformité et de souveraineté numérique ?
• Comment apprécier les conséquences humaines, sociales et organisationnelles d'une transformation technologique ?

Il ne s’agit évidemment pas de transformer chaque administrateur en expert de tous ces sujets.

En revanche, tout administrateur doit disposer du niveau de compréhension suffisant pour savoir identifier un risque, comprendre ses implications et challenger utilement les experts et les dirigeants.

C’est précisément là que la formation prend tout son sens.

Former ne signifie pas uniformiser les profils

Professionnaliser les conseils ne doit surtout pas conduire à créer des conseils composés de profils identiques ayant suivi les mêmes parcours.

La qualité d’un conseil repose au contraire sur la diversité : diversité des expériences, des compétences, des générations, des cultures professionnelles, des parcours et des sensibilités.

La formation doit préserver cette diversité tout en créant un socle commun de compréhension de la gouvernance.

Il existe en quelque sorte deux niveaux de compétences pour un administrateur.

Le premier correspond aux fondamentaux : rôle et responsabilités du conseil, gouvernance, stratégie, finance, risques, fonctionnement des comités, éthique, responsabilité des administrateurs.

Le second concerne les expertises permettant de répondre aux nouveaux enjeux des organisations : intelligence artificielle, cybersécurité, géostratégie, durabilité, gouvernance des entreprises familiales, private equity, start-up ou encore secteur associatif.

Cette logique permet de concilier deux impératifs : un socle commun exigeant et la reconnaissance de parcours différenciés.

De la formation à la certification : objectiver les compétences

La question de la certification mérite également d’être posée.

Une certification ne garantit évidemment pas qu’une personne sera un bon administrateur. Comme un diplôme de management ne garantit pas qu’une personne sera un excellent dirigeant.

La qualité d’un administrateur repose aussi sur son expérience, son jugement, son indépendance d’esprit, son courage, sa capacité d’écoute et sa faculté à comprendre les dynamiques humaines d’un conseil.

Mais la certification peut apporter quelque chose d’essentiel : un élément d’objectivation dans un univers qui repose encore largement sur la réputation et les réseaux.

Elle permet notamment d’attester qu’un administrateur :

• maîtrise certains fondamentaux indispensables ;
• actualise régulièrement ses connaissances ;
• s’est confronté à des sujets de gouvernance contemporains ;
• accepte de faire évaluer son niveau de compétence ;
• s’inscrit dans une démarche de professionnalisation continue.

À mesure que le marché des administrateurs indépendants se structure, cette possibilité d’objectiver certaines compétences devient particulièrement intéressante.

Elle peut également contribuer à ouvrir davantage les conseils à de nouveaux profils.

Car si la sélection des administrateurs repose exclusivement sur les fonctions occupées par le passé et la notoriété, elle favorise mécaniquement les candidats déjà intégrés aux réseaux traditionnels de gouvernance.

La certification peut ainsi devenir, parmi d'autres critères, un instrument d’ouverture du marché.

Attention toutefois à la certification « alibi »

Toutes les formations et toutes les certifications ne se valent pas. Le risque serait de transformer la professionnalisation des administrateurs en une simple accumulation de labels.

Une certification pertinente doit être exigeante. Elle doit évaluer des connaissances, mais également la capacité à raisonner face à des situations de gouvernance concrètes.

Elle doit aussi être régulièrement actualisée. Il serait paradoxal de certifier définitivement une compétence dans des domaines qui évoluent aussi rapidement que l’intelligence artificielle, la cybersécurité ou la réglementation.

La logique devrait donc davantage s'inspirer d'une certification continue des compétences que d'un diplôme acquis une fois pour toutes.

De même, la certification doit rester complémentaire de l’expérience de gouvernance.

Un administrateur très expérimenté qui actualise régulièrement ses compétences possède évidemment une valeur particulière. Mais un administrateur moins expérimenté ayant démontré un haut niveau de maîtrise peut également constituer un excellent profil pour certains conseils.

L'enjeu consiste précisément à mieux combiner expérience, compétences et potentiel de contribution.

Apprendre à poser les bonnes questions

La meilleure formation d’administrateur n’est probablement pas celle qui cherche à fournir toutes les réponses.

C’est celle qui apprend à poser les bonnes questions.

Lorsqu’un projet d’intelligence artificielle est présenté au conseil, l’administrateur n’a pas besoin de savoir développer un modèle algorithmique.

Mais il doit être capable de demander :

• Quels processus seront réellement transformés ?
• Quels risques nouveaux apparaissent ?
• Quelles données seront utilisées ?
• Qui reste responsable de la décision ?
• Quelles compétences devront évoluer ?
• Comment mesurons-nous le gain attendu ?
• Quels scénarios de défaillance avons-nous envisagés ?

Même logique en cybersécurité, en finance, en climat ou en géopolitique.

La valeur d’un administrateur se mesure souvent moins au nombre de réponses qu’il apporte qu’à la qualité des questions qu’il oblige l’organisation à examiner.

La formation doit donc développer une forme de « culture du questionnement ».

Vers une formation continue des conseils

La prochaine étape pourrait d’ailleurs consister à dépasser la seule formation individuelle.

Pourquoi ne pas considérer le conseil lui-même comme une équipe dont il faut régulièrement développer les compétences ? Chaque conseil pourrait périodiquement analyser sa propre couverture de compétences :

• Que maîtrisons-nous collectivement ?
• Quels sujets sont insuffisamment couverts ?
• Quels risques émergents nécessitent une montée en compétence ?
• Devons-nous recruter une nouvelle expertise ou former les administrateurs existants ?

Cette approche permettrait de rapprocher la gouvernance de pratiques depuis longtemps installées dans les entreprises.

Une organisation analyse régulièrement les compétences de ses salariés et de ses dirigeants. Il serait logique que son conseil applique également cette exigence à lui-même.

La professionnalisation ne signifie pas la profession d’administrateur

Il faut enfin éviter une confusion. Professionnaliser la gouvernance ne signifie pas nécessairement faire de l’administrateur un professionnel à plein temps de la gouvernance.

Bien au contraire. La richesse des conseils repose en grande partie sur des administrateurs qui apportent des expériences construites ailleurs : direction générale, entrepreneuriat, finance, transformation, technologie, recherche, ressources humaines, secteur public ou monde associatif.

Professionnaliser signifie élever le niveau d’exigence dans l’exercice du mandat.

Cela suppose de mieux sélectionner, mieux préparer, mieux former et régulièrement évaluer la capacité des administrateurs à contribuer aux décisions.

La formation comme responsabilité de gouvernance

Un administrateur accepte une responsabilité importante. Cette responsabilité devrait naturellement s’accompagner d’une exigence : celle de maintenir ses connaissances à niveau.

Dans un monde où les modèles économiques, les technologies et les risques évoluent extrêmement rapidement, considérer que son expérience passée suffit pour exercer durablement un mandat serait probablement l’un des plus grands risques pour un administrateur.

La formation continue n’est donc pas un aveu de faiblesse.

Elle est au contraire une manifestation de professionnalisme.

Et la certification, lorsqu’elle repose sur des standards exigeants et sur une véritable évaluation des compétences, peut contribuer à rendre cette professionnalisation plus visible et plus objective.

Demain, la question posée à un administrateur ne sera peut-être plus seulement : « Quel a été votre parcours ? »

Elle pourrait devenir :

« Quelles compétences apportez-vous réellement au conseil, comment les avez-vous actualisées et comment pouvez-vous le démontrer ? »

C’est probablement une évolution souhaitable. Parce que la qualité de la gouvernance dépend d’abord de la qualité de celles et ceux qui l’exercent.