Et si la succession était d’abord un sujet de gouvernance ?

49 % aujourd’hui. 12 % en 2035.
Selon le Global Family Business Report 2026 de KPMG, la proportion d’entreprises familiales qui se définissent comme directement dirigées par la famille pourrait tomber de 49 % aujourd’hui à seulement 12 % en 2035. Dans le même temps, le modèle reposant sur un management professionnel placé sous la supervision d’un conseil familial progresserait de 14 % à 27 %. (KPMG)

Derrière ces chiffres se dessine une transformation beaucoup plus profonde qu’un simple changement de dirigeants. L’entreprise familiale de demain restera souvent familiale par son capital, ses valeurs et son horizon de long terme. Mais elle le sera beaucoup moins nécessairement par son management.

Et cette évolution remet la gouvernance au centre du jeu.

Transmettre une entreprise n’est pas seulement transmettre un capital

En France, le sujet est considérable. Bpifrance estime qu’environ 370 000 entreprises pourraient être concernées par une transmission d’ici 2030, représentant quelque trois millions d’emplois. L’étude souligne également combien la confiance accordée au repreneur, le partage des valeurs et la vision de l’avenir de l’entreprise pèsent dans la décision du cédant. (Le Lab Bpifrance)

C’est peut-être là que les statistiques économiques rencontrent une réalité beaucoup plus humaine.

Pour un dirigeant familial, transmettre ne consiste pas uniquement à choisir entre donation, cession, pacte Dutreil ou réorganisation du capital. Il faut parfois accepter de quitter l’entreprise que l’on a créée ou développée pendant des années. Accepter aussi que ses enfants n’aient ni l’envie ni nécessairement les compétences pour la diriger. Accepter qu’un dirigeant extérieur puisse faire différemment. Et parfois accepter que la meilleure façon de préserver l’entreprise familiale soit précisément de ne plus confondre famille, propriété et direction opérationnelle.

C'est tout l'intérêt de la lecture proposée par le psychanalyste Frédéric Duplessy : derrière les dispositifs juridiques et financiers se jouent aussi des questions d’identité, de loyauté familiale, de reconnaissance et de capacité à « lâcher prise ».

La gouvernance peut précisément créer l’espace permettant de traiter ces sujets avant qu’ils ne deviennent des crises.

De la famille dirigeante à la famille actionnaire

Le résultat probablement le plus spectaculaire de l’étude KPMG est donc moins le recul du modèle familial traditionnel que le modèle qui semble émerger à sa place.

KPMG observe un déplacement progressif « from operators to owners » : la famille passe d'un rôle d'opérateur quotidien à celui d'actionnaire et de gouvernant. Dans le même temps, la complexité croissante des entreprises rend nécessaire le recours à des compétences managériales que le cercle familial ne peut pas toujours fournir. (KPMG)

Ce n’est pas la disparition de l’entreprise familiale. C’est sa professionnalisation.

La famille peut conserver le capital, le projet, les valeurs, l'horizon stratégique et une influence majeure au conseil, tout en confiant la direction de l’entreprise à un dirigeant qui n’en est pas issu. Et la nouvelle génération peut elle-même trouver sa place non pas nécessairement comme directeur général, mais comme actionnaire éclairé et administrateur compétent.

Le paradoxe de la succession : attendre d’avoir un problème pour en parler

L’étude KPMG fait apparaître un autre chiffre révélateur : 30 % des entreprises interrogées envisagent d’ajouter la succession et la transition du leadership à l’agenda de leur conseil dans les douze prochains mois. KPMG note justement que, dans une entreprise familiale, on pourrait s’attendre à ce que cette question figure déjà parmi les sujets permanents du conseil. (KPMG)

C’est probablement l’une des difficultés majeures de la transmission : on prépare volontiers ce qui est technique : la fiscalité, le capital, la valorisation ou les statuts mais on reporte ce qui oblige à poser les questions les plus inconfortables :

· Qui pourrait réellement diriger l’entreprise demain ?

· Les membres de la génération suivante en ont-ils l’envie et les compétences ?

· Comment choisir entre plusieurs membres de la famille ?

· Que se passerait-il si aucun d’eux n’était le meilleur candidat ?

· Le dirigeant actuel est-il réellement prêt à transmettre le pouvoir ?

Plus ces questions sont abordées tardivement, plus elles deviennent personnelles. À l’inverse, les inscrire tôt dans un processus de gouvernance permet progressivement de les objectiver.

L’administrateur indépendant comme tiers utile

C’est ici que l’ouverture des conseils d’administration prend tout son sens. En effet, un administrateur indépendant n’est évidemment ni un psychologue familial ni un arbitre chargé de décider à la place des actionnaires mais il peut jouer un rôle précieux de tiers.

Parce qu’il n’appartient pas à la famille, il peut poser certaines questions plus facilement. Parce qu’il ne dépend pas directement de l’histoire familiale, il peut aider à distinguer trois sujets trop souvent confondus : ce qui est bon pour la famille, ce qui est bon pour les actionnaires et ce qui est nécessaire à l’entreprise.

Son rôle peut notamment être d’aider le conseil à anticiper la succession, challenger les critères de choix d’un futur dirigeant, évaluer objectivement les compétences nécessaires, préparer l’arrivée éventuelle d’un dirigeant extérieur et accompagner l’évolution des membres de la famille vers des responsabilités de gouvernance.

Ce n’est d’ailleurs pas seulement une interprétation : parmi ses recommandations, KPMG cite explicitement la présence d’administrateurs indépendants, la mise en place de conseils de famille structurés et une séparation claire entre propriété, gouvernance et management opérationnel comme faisant partie des infrastructures d'une entreprise familiale durable. (KPMG)

Professionnaliser sans « défamilialiser »

Il faut pourtant éviter un contresens : professionnaliser la gouvernance ne signifie pas neutraliser ce qui fait la force d’une entreprise familiale.

L’étude KPMG montre au contraire que ses principaux atouts restent puissants : 89 % des répondants valorisent les valeurs et la raison d’être partagées, 87 % la réputation et la marque familiale et 83 % la capacité à investir dans le temps long. (KPMG).

L’enjeu consiste donc moins à faire disparaître la famille qu’à déterminer où elle apporte le plus de valeur, soit dans le management, soit dans la définition du projet, la préservation des valeurs, le capital, le conseil d’administration ou la vision de long terme. 

La question devient alors plus intéressante : « Quelle gouvernance permettra l’entreprise de rester performante et fidèle à son identité lorsque son dirigeant actuel ne sera plus là ? »

Le véritable enjeu : commencer avant qu’il soit nécessaire de transmettre

Le rapport KPMG montre également que l’attraction de talents externes constitue désormais le premier défi humain cité par les entreprises familiales : 39 % des répondants l’identifient comme un enjeu significatif, devant même la préparation de la nouvelle génération. (KPMG)

Le message est assez clair : le futur des entreprises familiales reposera probablement sur des modèles hybrides : capital familial, management davantage professionnalisé, nouvelle génération mieux préparée à son rôle d’actionnaire et conseils plus ouverts à des compétences extérieures.

Dans cette perspective, attendre le départ du dirigeant pour réfléchir à la succession est déjà trop tard. La bonne gouvernance consiste précisément à organiser cette conversation lorsqu'il n'y a encore ni urgence, ni candidat imposé, ni conflit déclaré car la meilleure succession est probablement celle qui, lorsqu’elle arrive, n’est plus un événement mais l’aboutissement d’un processus.

L'œil Blueboard

Chez Blueboard, nous sommes convaincus que l’ouverture d’un conseil à des compétences extérieures ne remet pas en cause l’ADN d’une entreprise familiale. Elle peut au contraire contribuer à le préserver.

Un administrateur indépendant n’est pas là pour prendre la place de la famille. Il est là pour aider la famille à prendre sa juste place.

À l’heure où les entreprises familiales vont devoir simultanément gérer transmission générationnelle, professionnalisation du management, intelligence artificielle, cybersécurité, internationalisation et nouveaux risques, la composition du conseil devient plus que jamais un sujet stratégique.

C’est aussi à cette condition que l’entreprise peut rester familiale sans rester enfermée dans son histoire.