Conseils d’administration : l’expérience ne suffit plus

Dans un article publié le 1er octobre 2026, Les Échos résument en trois mots les qualités désormais attendues des conseils d’administration : agilité, curiosité et anticipation.

Le constat pourrait sembler paradoxal car jamais les conseils n’ont été aussi professionnels. En dix ans, leur composition s’est féminisée, internationalisée et ouverte à de nouvelles expertises. Les règles de gouvernance se sont renforcées, les fonctions de président et de directeur général sont davantage dissociées, les évaluations sont devenues plus systématiques et les administrateurs mieux formés.

Le Baromètre 2026 de l’IFA et d’Ethics & Boards confirme d’ailleurs cette évolution structurelle : les trois quarts des entreprises du SBF 120 dissocient désormais les fonctions de président et de directeur général, contre environ une sur deux en 2017.

Et pourtant, une question nouvelle apparaît : les compétences présentes aujourd’hui autour de la table sont-elles encore celles dont l’entreprise aura besoin demain ?

Quand l’expérience ne suffit plus

En effet, pendant longtemps, la séniorité constituait presque naturellement l’une des principales sources de légitimité d’un administrateur. Avoir dirigé une grande entreprise, traversé plusieurs cycles économiques, participé à des transformations majeures ou déjà siégé dans différents conseils apportait ce recul indispensable pour challenger une direction générale. Cette expérience reste évidemment précieuse.

Mais elle se heurte désormais à un phénomène nouveau : la vitesse d’obsolescence de certaines grilles de lecture. L’intelligence artificielle générative bouleverse des métiers en quelques mois. Les risques cyber deviennent des risques business. La géopolitique modifie les chaînes d’approvisionnement. De nouvelles réglementations font émerger de nouveaux risques. Les modèles énergétiques évoluent. Les frontières entre technologie, stratégie, ressources humaines et gouvernance deviennent progressivement poreuses.

L’étude Board Monitor Europe 2026 de Heidrick & Struggles met précisément en évidence ce décalage : 50 % des dirigeants et administrateurs européens interrogés constatent un écart entre les capacités dont leur organisation aura besoin pour réussir demain et les forces dont dispose aujourd’hui leur conseil.

Autrement dit, la question devient n’est plus uniquement : « avons-nous collectivement les bonnes compétences pour les trois ou cinq prochaines années ? »

Le conseil, un organisme vivant

Un conseil d’administration n’est pas une collection de CV prestigieux. C’est avant tout une équipe. Et comme toute équipe, son efficacité dépend moins de la somme des qualités individuelles que de la complémentarité des expériences, des compétences, des regards et des personnalités qui la composent. Or les besoins évoluent. Une entreprise qui entre dans une phase d’internationalisation n’aura pas exactement besoin du même conseil qu’une entreprise en restructuration. Une ETI familiale confrontée à sa transmission ne recherchera pas les mêmes compétences qu’une scale-up préparant une nouvelle levée de fonds. Une entreprise dont le business model est bouleversé par l’IA devra probablement intégrer autour de la table des compétences qui n’étaient pas prioritaires cinq ans auparavant.

Heidrick & Struggles souligne d’ailleurs un paradoxe intéressant : alors que les besoins évoluent rapidement, les critères utilisés pour sélectionner de nouveaux administrateurs changent encore relativement peu. C’est précisément là que le principe de renouvellement prend tout son sens afin de faire régulièrement le lien entre la stratégie future de l'entreprise et la composition de son conseil.

Diversifier les générations… mais surtout les grilles de lecture

La question de la diversité générationnelle illustre bien ce changement. Les conseils français se sont considérablement ouverts à la diversité de genre et aux profils internationaux. La féminisation est désormais profondément installée : les femmes représentent par exemple 46 % des membres des conseils du SBF 120. De son côté, le renouvellement générationnel reste, lui, beaucoup plus lent. Faut-il pour autant remplacer massivement les administrateurs expérimentés par des profils plus jeunes ?

Répondre « oui » serait caricatural car cela consisterait à substituer un biais à un autre et l’enjeu consiste plutôt à mettre autour de la même table différentes expériences du monde. Par exemple, celui ou celle qui a dirigé une entreprise pendant trente ans apporte une capacité à replacer une crise dans le temps long. Celui qui travaille depuis dix ans dans l’économie numérique peut apporter une compréhension différente des usages, de la technologie ou des nouveaux modèles économiques, etc.

La diversité du conseil ne devrait donc pas seulement se mesurer à travers des catégories démographiques mais aussi en termes de diversité cognitive et de compétences.

IA, cyber, géopolitique : les nouvelles compétences du board

Cette évolution pose une deuxième question : faut-il nécessairement recruter un nouvel administrateur chaque fois qu'un nouveau sujet apparaît ? C’est évidemment impossible et un conseil ne peut pas accueillir successivement un administrateur spécialiste de l’IA, puis du cyber, du climat, de la géopolitique, de la réglementation, de la supply chain et de chaque nouvelle transformation…

La réponse passe donc aussi par l’apprentissage continu des administrateurs eux-mêmes. Le Board Monitor 2026 souligne d'ailleurs que les conseils les plus avancés développent davantage leurs capacités d’anticipation et de renouvellement et sont mieux armés pour gérer des sujets tels que l’adoption de l’intelligence artificielle ou la volatilité de leur environnement.

Cela change progressivement la définition même d'un bon administrateur qui n’est plus seulement celui qui sait mais aussi celui qui sait identifier ce qu’il ne sait pas encore, poser les bonnes questions, chercher les bons éclairages et actualiser régulièrement ses connaissances. Le board devient lui aussi une organisation apprenante. Et c’est probablement l’une des transformations les plus intéressantes pour les années qui viennent avec une démarche plus prospective dans le renouvellement du collectif.

Les travaux récents de Heidrick & Struggles vont dans ce sens : les conseils combinant anticipation, alignement stratégique et renouvellement sont sensiblement plus nombreux à disposer d'un véritable plan de succession du board et à traiter cette succession comme une priorité stratégique.

C’est précisément là que Blueboard veut agir

Chez Blueboard, nous sommes partis d’une conviction simple : la gouvernance ne peut plus fonctionner uniquement par réseau, réputation ou reproduction de profils déjà connus. Elle doit progressivement devenir plus ouverte, plus transparente et davantage fondée sur les compétences réellement nécessaires à l’organisation.

Cette conviction implique :

o de mieux identifier les profilsen ouvrant déjà les mandats au-delà des cercles habituels afin de faire émerger des administrateurs aux parcours, expertises, âges, secteurs et expériences différents. Le matching entre un mandat et un candidat doit pouvoir s'appuyer sur des critères explicites plutôt que sur la seule proximité avec un réseau.

o de mieux connaître les compétences disponibles. Si un CV raconte une carrière, il dit beaucoup moins précisément ce qu’un administrateur peut réellement apporter à un conseil à un moment donné de son histoire. Aussi, cartographier les expériences, les compétences sectorielles et les expertises permet de passer progressivement d’une logique de pedigree à une logique de contribution.

o de continuer à apprendre : IA, risques cyber, géostratégie, souveraineté, nouvelles réglementations : les administrateurs ne peuvent pas être experts de tout, mais ils doivent disposer des connaissances suffisantes pour comprendre les enjeux, interroger le management et détecter les angles morts.

C’est le sens des dispositifs de formation et d’évaluation que Blueboard développe : non pas transformer les administrateurs en experts techniques, mais leur donner les clés nécessaires pour exercer pleinement leur responsabilité de gouvernance face aux nouveaux risques.

Le conseil de demain ne sera ni plus jeune, ni plus technologique. Il sera plus adaptable.

Le débat sur le futur des conseils d'administration ne doit donc probablement pas être réduit à une opposition entre anciens et nouveaux administrateurs. La vraie rupture est ailleurs : le conseil de demain devra conjuguer expérience et capacité d’apprentissage, séniorité et nouveaux regards, connaissance de l’entreprise et ouverture sur le monde extérieur.

Il devra surtout accepter de se poser régulièrement une question inconfortable : « si nous devions composer aujourd'hui le conseil idéal pour conduire la stratégie de demain, choisirions-nous exactement les mêmes compétences que celles que nous avons autour de la table ? ». Si la réponse est non, ce n'est pas nécessairement un problème, c'est probablement le début d'une bonne discussion de gouvernance.

L’œil Blueboard

Les entreprises se transforment. Les risques se transforment. Les compétences nécessaires pour gouverner doivent donc, elles aussi, évoluer. Le conseil d’administration n’a pas vocation à tout savoir. Il doit en revanche être capable de comprendre ce qu’il doit apprendre, identifier ce qui lui manque et aller chercher les compétences dont l’entreprise aura besoin demain. C’est peut-être cela, finalement, l’agilité appliquée à la gouvernance.

Sources : Muriel Jasor, « Leurs maîtres-mots sont désormais “agilité”, “curiosité” et “anticipation” : les conseils d'administration face au défi de l'adaptation », Les Échos, 1er octobre 2026 ; Heidrick & Struggles, Board Monitor Europe 2026 ; IFA – Ethics & Boards, Baromètre de la gouvernance responsable 2026.